酒店住宿需求来自两类：旅游住宿和旅游休闲。据智研咨询，国内经济型酒店客户的需求是中， 47%来自商务活动，43%来自游玩，5%来自探亲访友。

随着放松管制政策和恢复商务旅行，中国酒店的整体入住率一直在上升。数据显示，Q2 2020年，华RevPAR达到127元/房/夜，同期回归60%，率达， 69.00%，同期回归80%。随着国庆假期的到来，酒店行业有望进一步恢复。

聚焦中端，抓住领袖

根据档次的不同，酒店大致可以分为高端酒店、中端，经济型酒店和度假酒店。

目前，高端酒店已经进入成熟阶段。这一时期机会和股票优先于增量，股票价值的发展是重点，但空间有限。从品牌影响力来看，外资酒店优势明显。根据迈点研究院的数据，从2020年6月高端酒店品牌影响力指数对比来看，国际品牌明显高于国内品牌，希尔顿，洲际和喜来登位列前三。

外资酒店集团有几十年甚至近百年的发展历史。非本地酒店集团积累的(651，339)管理能力、品牌文化、消费者认可度，短时间内可以赶上。中端酒店仍处于成长期，消费升级带来的巨大市场机遇集中体现在酒店质量和成本控制的有效平衡上。经济型酒店不景气，目前资产升级是关键。

度假酒店在整个中国市场仍处于起步阶段，消费基础有待培养。基于以上所有因素，记者认为，中端酒店对本土企业来说是一个机遇，也是目前最具投资价值的领域。

根据盈蝶咨询和中国酒店协会的数据，在2020中，中端连锁全国酒店数量为9611家，单间客房平均数量为100间。国内主要上市酒店运营为有限服务酒店运营，如中华酒店、锦江股份、首旅酒店、格林酒店等。以中中低端连锁为主营业务，特许经营管理模式为主营业务。

在2020中，国内四大酒店集团(锦江、华，首旅和格林)的市场份额为47.2%，同比增长4.1个百分点。中呈现出中，稳定的多寡头垄断格局趋势，在龙头成员、物业、资金、品牌等方面优势明显，在中端的先发优势明显，近年来连锁酒店的程度逐渐提高，连锁酒店市场竞争加剧，但龙头扩张趋势和主导地位并未改变。

据盈蝶咨询、中国酒店协会统计，2020中国酒店住宿行业整体酒店连锁率为15.4%，客房连锁率为25.7%。STR数据显示，美国和加拿大整体酒店品牌连锁度为率达， 70%，美国， 中72%，欧洲40%，相比之下，国内连锁度仍然较低，龙头企业仍有增量空间。

在记者看来，市场下沉是未来的一个重要方向。据统计，一线城市、副省级城市和省会城市的客房连锁率分别为37.5%和27.9%，而其他城市的连锁度仅为17.5%。仍然有大量的单体酒店，这将是未来领先酒店品牌下沉的主要市场。而且疫情进一步加剧了酒店行业的“马太effect”。由于相对充裕的资金流量、更先进的管理模式和及时的营销跟进，集团酒店连锁经营稳定性相对较强；而单个酒店的接待量、租赁成本、现金(651，375)、客户市场、管理(651，277)等约束条件相对较严。

记者还发现，以资产为基础的扩张是主导的主要发展战略，这体现在特许经营店的比例不断增加。在2020中，华，净增1399家门店，占新增门店的101%；如家， 首旅的加盟店数量增加了810家，占净新店的118%；锦江的加盟店数量增加了1094家，占新加盟店的102%。

直营和加盟是目前两大主业模式，直营是自己经营酒店，承担费用收益，受周期影响最大；加盟由酒店管理公司提供的相关服务支持，加盟费从中收取

行业复苏时，直营门店比例越高，弹性越大，加盟店扩张越快，业绩增长越好。当行业下跌时，加盟店顺利支撑业绩，甚至可以在行业下跌时促进业绩增长。以华2015年的数据为例，当年RevPAR经历了负增长，但加盟收入却增长了51.3%，导致整体业绩增长42.1%，这是大多数企业选择加盟扩张的重要原因。

其实领先的连锁酒店相对于单家酒店来说，在扩张的时候也有优势。首先是采购的规模效应优势，从酒店前期的建材、家居软装到运营流程中的中耗材。在中采购有望带来一定的规模效应；其次，边际成本降低。锦江，华、首旅，三家龙头企业的数据显示，店铺密度增加带来的边际成本正在下降，这为龙头企业扩大市场规模提供了竞争力。

进入新世纪之后，中国人均旅游消费一直在增长。2020年人均旅游消费953元，同比增长2.90%。旅客消费的升级为中高端连锁酒店的发展提供了巨大的空间，从2017年到2020，中端连锁酒店和高端连锁酒店一直保持快速增长，中中端连锁酒店前十名2020的客房数达到408545间，同比增长29.79%。

行业恢复的逻辑是什么？

要了解酒店业的发展，首先要了解几个专业术语，比如ADR、OCC、RevPAR。ADR，即酒店平均价格，OCC代表入住率，RevPAR代表每个房间的平均销售收入。一般来说，酒店平均价格(ADR)往往随入住率(OCC)而变化，运营商的核心目标是最大化收益，即遵循RevPAR最大化。

行业的操作规则表明，当OCC继续改善时，由于短期供应相对稳定，运营商会主动提价以获得更高的收益。因为OCC推广会增加人工、能耗、物耗，而ADR推广不会，OCC会保持均衡水平，更有利于客户体验和管理。

另一方面，酒店客房装修的升级往往会带来ADR的提升，但当OCC房价下跌时，运营商会主动降价吸引乘客，避免过多的空房。

相关研究机构复制了国内酒店的跌宕起伏行业。统计显示，一个完整的酒店行业周期可以分为四个阶段：复苏、繁荣、衰退和萧条。OCC的中，有风向标的属性，这是一个非常重要的跟踪指标。在衰退中，OCC同比下降，然后ADR同比放缓，RevPAR大幅放缓。在衰退期间，OCC、美国存托凭证和每股收益都经历了负增长。OCC由负转正的同比变化是行业复苏的重要表现。然后ADR恢复正增长，OCC和ADR加速，RevPAR见底。经过进入热潮，OCC同比变化企稳，ADR同比增长持续上升，RevPAR同比增长持续上升。

STR数据显示，受疫情影响，中国酒店OCC在春节前明显下滑，1月底仅达到8%，已经跌到谷底。经过一个半月的低位运行，OCC在3月16日单日达到20%，3月25日迅速上升到30%，然后稳步上升，4月18日回升到35%(OCC去年同期约为80%)。6月，在中，再次爆发北京疫情后，OCC出现了第二次下滑，北京及其周边市场的需求也有所下降。截至6月底，中国酒店入住率约为47%。

记者注意到，目前，中国大部分地区周渡酒店入住率超过50%，山东，海南，云南等地入住率达到75%以上，领先酒店入住率已恢复到80%以上。也就是说，酒店入住率行业逐月变化一直在逐步改善，同比下降也在收窄。如果没有新的变化，OCC的同比变化有望转正，基本进入恢复期。

值得注意的是，行业引发的疫情进一步集中在中，抗风险能力较弱的中部分小酒店被清理出去。行业复苏后，龙头企业获得更多市场份额的概率很大。

疫情短期内抑制了消费需求是不争的事实，但长期的消费升级将为中高端酒店的发展提供新的机遇，龙头企业将以较强的抗风险能力生存下去，并随着行业的不断复苏，拥有更大的市场份额。

被迫解决管理人员过剩的问题

事实上，行业以其优秀的雇主为荣，现在却臃肿低效。反过来又极其昂贵和笨拙。连锁酒店最终不得不正视这个问题，因为当酒店收入因大流行而大幅减少时，他们再也负担不起了。

雅高集团裁掉了区域业务层和部分高管，这是目前最引人注目的重组。然而，连锁酒店正在认真考虑如何在全球范围内精简和灵活。

在过去的危机中，一旦经济复苏，它们就会像海星的武器一样重新增长，但这次不同了。新冠疫情的危害性和康复的漫长道路正在引发一场变革浪潮，这将对未来酒店在企业和酒店层面的角色产生持久影响。

链家集团认为，这不仅仅是一个减少员工数量的问题，而是一个对以往业务运营模式和必须改变的方面的研究。大量的裁员、集会和重新设计正在发生。虽然这在今天看来很可怕，但这可能是行业最重要的进步之一。

臃肿的原因是什么？

成长是导致臃肿的因素；就像油腻的食物可以快速增加腰围。

在经济繁荣时期，资本滚滚而来，连锁集团以追求更多增长为名增加高管。无论如何，这些成本中的一部分被转嫁给了业主，由此诞生了一个由业主代表组成的整体行业。业主代表是可以结算的会计师，他们将代表业主的客户审查每一笔应收取的费用。但通常连锁集团都侥幸逃脱。

其次，如果把这个行业比作一个人，那么就是微观管理控制狂。安吉利尼酒店(Angelini Hospitality)顾问乔瓦尼安吉利尼(Giovanni Angelini)认为，传统酒店业往往基于管理机制的层级结构，导致缺乏自主权、授权和问责。

亚洲， 里纳德国际酒店搜索咨询公司执行董事克里斯托弗沃森(Christopher Watson)表示：“总的来说，连锁酒店的公司结构一直非常传统，职能部门的负责人向地区负责人汇报。我真怀疑这是否给这个领域带来了有效的支持，酒店本身每年在有限的预算时间内不断需要额外的人力。”

Angelini认为，这个行业从来就不善于衡量每个部门的生产力，尤其是高管的生产力。唯一可信的衡量标准是总劳动力成本与收入的比率。这些人工成本太高，损害了公司的利润。”

“大多数公司的职位都在逐年增加。技术成本逐年上升，但高级管理人员的成本和数量并没有减少。”

自1999年以来，她担任香格里拉酒店及度假村集团首席执行官已有10年。安吉利尼说，“我记得我们有酒店经理(不是总经理)、礼宾部，厨师、领班、管家、会计和销售经理。大家对自己的工作负全责，酒店的利润比现在高很多。我们需要这么多董事、高管和副总裁吗？酒店没变。”

充分发挥才能

上周，雅高集团首席执行官塞巴斯蒂安巴赞(Sebastien Bazin)在接受Skift Global 论坛的现场采访时，对长期存在的“浪费”表示不满。

“我们三分之一的员工花在会议上，其中大部分在内部举行。我受够了这种情况。太多人在同一个会议上没有做任何决定，浪费精力，从中心到酒店问了太多问题，很多可能是不必要的。

巴赞认为，唯一的前进之路方法就是把第一层的关键决策交给在一线工作的年轻人【那些】，从而实现10家酒店中有8家不需要去新加坡(雅高亚太平洋地区总部)申请。新加坡不需要问巴黎申请。

雅高集团正在进行的重组计划是在新冠巴赞说他早就应该这么做之前的一月份进行的。如果有怀疑论者认为，一旦危机过去，连锁企业就会回归快乐之路，“一定要保证我们再也不会回到以前那条沉重的路上。我的继任者可能会彻底改造它，但我不会。”

然而，在全球大型连锁酒店中，洲际酒店集团的重组实际上遥遥领先。大约两年前，在首席执行官肯尼思麦克弗森的监督下，该公司创建了一个由33，354名欧洲，中东，亚洲和非洲，组成的庞大区域，从而摆脱了原来的(651，270人)，并在去年11月进一步完善了这一机制，以实现更多的“问责制”。

万豪国际集团的简化程度更高。从明年1月开始，它将只有两个重点控制中心：—— 北美和国际；后者包括亚太地区，欧洲，中东，非洲，加勒比和拉丁美洲

克雷格史密斯——目前是亚泰集团的总裁，并将担任该集团的国际总裁；利亚姆布朗——目前是欧洲，中东和非洲集团的总裁，并将担任北美集团的总裁。

这肯定会产生涓滴效应。例如，在亚太地区，万豪的地区总部长期设在香港，但显然已经转移到新加坡，覆盖亚太地区，上海，覆盖大中华。部分原因可能是由于香港的政治局势。然而，万豪的发言人在上海中坚持说，香港“将继续是我们在该地区业务的一部分。”

如何变得苗条敏捷

作为世界上增长最快的酒店市场，亚洲通常被认为不如欧洲或北美更成熟的酒店市场精简。然而，这种情况正在迅速改变。

总部设在新加坡，的千禧酒店及度假村集团和泛太平洋酒店集团以及总部设在香港，的瑞士国际酒店集团等连锁酒店已经进行了组织重组、职能集群或工作重新设计，或两者兼而有之。

这里有一个关于集群的论点。如果一个连锁酒店在市内有10家酒店，每家酒店都有自己的财务团队，为什么不能有一个财务团队来支持全市所有的酒店？

泛太平洋，首席执行官崔鹏森表示，新冠疫情引发了“对集群的全面反思”。

还涉及到高级管理人员的双重帽子。以千禧年为例。负责东南部人力资源的连锁副总裁约翰谭(John Tan)表示，该公司负责该地区的副总裁运营也是物业一级的总经理。全球营销副总裁扮演全球电子商务的角色。

瑞士贝尔酒店高级副总裁负责欧洲， 中东， 非洲印度运营的发展，同时负责酒店的人力资源和人才开发。该区域的销售和营销总监也是集团的销售、营销、品牌和传播总监。

在酒店层面，情况也在发生变化。

在最近由新加坡酒店协会酒店管理学院(Shatec)组织并由Skift主持的行业小组会议上，崔鹏森说：“我们太墨守成规了。酒店大堂有礼宾部，接待员、高级接待经理、值班经理和副经理。为什么不能全部放在一起？提高自动化，提高技能，给这个工作创造一个新头衔，加薪——。这就是我们吸引未来人才的方式。”

工作范围窄

据了解，酒店难以吸引顶尖人才的原因之一是工作范围狭窄。

新加坡， 唐广场万豪酒店总经理梁振英说：“在酒店工作意味着你去一个部门做一件事。新一代酒店经理希望体验整个酒店运营，而不仅仅是销售。”

随着行业大规模裁员的报道，未来吸引优秀员工将变得更加困难。

索菲特， 新加坡市中心总经理Wouter de Graff说：“如果我们想让下一代为我们工作，我们行业必须有竞争力，而不仅仅是在工资方面。我们需要从零开始，也就是不要把一个盒子重塑成长方形(而是开始一个新的盒子)来创造下一代劳动力。”

然而，重组团队和角色并不是一项简单的任务。Wouter de Graff认为，如果要工作，就需要员工的“支持”。

“但是经过过去20年的大扩张，人们对酒店的态度已经变得以自我为中心，而不是以社会为中心。”瑞士贝尔国际酒店集团董事长兼总裁加文福尔(Gavin Faull)认为，沟通和培养紧迫感、责任感和自我改变很难，但必须做到。“新冠肺炎的压力收买了我们队中最好的球员，但也有内部影响。对于那些站不起来的人来说，他们面临着真正的挑战。他们看不到，为了实现商业环境的改变，改变和努力必须来自他们自己。”

Minor Hotel Group CEO dillip Rajakarier向酒店专业人士提出了这个建议：“继续前进，随着我们适应商业环境，我们会看到更高的效率。敏捷和速度是酒店专业人士成功的关键。”

要做到这一点，重组确实是一个很好的起点。

国庆黄金周前夕，华住集团旗下的全季酒店将在南宁， 广西开设其第1000家门店，这使得全季成为继维也纳之后，中端第二个在中国拥有超过1000家门店的酒店品牌

在疫情给酒店行业带来负面影响的同时，也大大打开了行业整合的窗口。在业内人士看来，中端酒店的增量空间最具吸引力。一位酒店分析师行业告诉《21世纪经济报道》，中端国内酒店的整体增长来自新建筑和库存。其中和存量转型是中端，酒店的主要增量来源，包括单体酒店、星级酒店、经济型连锁和中端连锁的升级转型。

在各大酒店集团资本的加持下，围绕中端酒店市场的激烈争夺正在升级和加速。

首都加持下的中端战役

近日，在港实现二次上市的华住集团融资约60亿港元，大大缓解了现金流压力。根据使用计划，本集团将使用约40%的募集资金支持公司的资本支出和费用，以加强公司的酒店网络，包括开设新酒店和现有酒店的升级和持续维护。作为华住集团旗下中端酒店的主要品牌，全季酒店未来的扩张也将受益于此次融资。

“华住集团在港上市融资也可以帮助我们在全季”更好地发展。谈到华住集团在港交所，上市，全季酒店的沈怡均， CEO告诉《21世纪经济报道》记者，这将有助于华住集团和全季酒店的发展。

事实上，通过拓展香港资本市场的融资渠道，全季酒店未来的规模将会更有底气。

今年上半年，受疫情影响，全季饭店所属的华住集团遇到了一定的经营压力。财务数据显示，今年上半年，集团实现营业收入39.66亿元(人民币，下同)，同比下降24.40%；亏损26.83亿元，同比由盈利转为亏损。截至今年上半年，华住集团持有的现金及现金等价物余额为36.99亿元，但面临本期到期的短期贷款和长期贷款合计58.48亿元的负债。

因此，在成功赴港实现融资后，华住集团的偿债压力也有所减轻，这也保证了集团酒店品牌拓展计划的顺利进行。

《21世纪经济报道》记者注意到，在中端，酒店领域，各酒店品牌背后的酒店集团正在加大融资力度。

今年9月初，锦江酒店宣布计划发行不超过1.5亿股，固定增加不超过50亿元，用于酒店改造升级项目和偿还金融机构贷款。《21世纪经济报道》记者发现，在中筹集的资金中，约有70%将用于提升迭代的酒店品牌，从而优化经济型和中端的酒店布局

锦江酒店的改造方案是，将锦江系列的部分酒店升级为“余金香”、“http://10044.com”、“凯里亚德”,”和“锦江Capital”、“维也纳”系列等中端品牌和白玉兰等经济型品牌。据集团测算，改造升级后，项目税后内部(651，360)率为13.51%，税收投资回收期为5.58年，经济效益良好。

锦江酒店的中端酒店改造计划是基于现有资产的改造。华美咨询集团首席知识官、高级经济学家赵焕焱，告诉《21世纪经济报道》记者，目前，经济型许多酒店的投资回收期超过5年，而中端的许多酒店可以在5年左右实现成本回收，因此中端酒店已经成为最具成本效益的酒店投资开发之一模式。

中国另一家酒店龙头企业首旅酒店也重申，中高端酒店的开发和运营是其长期发展的重点。尽管首旅酒店上半年亏损6.95亿元，但该公司表示，仍维持全年开设800至1000家门店的计划。上半年，扩张结果显示，首旅酒店在中的高端新店数量最高。该公司总经理孙坚，在接受《21世纪经济报道》记者采访时表示，首旅未来的酒店规模是中，经济型的酒店比例正在逐渐下降，并将继续在中端和中发展高端酒店

首旅酒店也宣布了第三季度的融资计划。

今年7月10日，公司在中宣布计划在银行间债券市场注册发行中票据和超短期融资券，总额不超过40亿元人民币。这是首旅酒店上市以来首次公开声明申请注册发行债务融资工具。融资渠道的拓宽和融资结构的优化也为公司后续的扩张奠定了坚实的基础。

《21世纪经济报道》记者了解到，亚朵酒店作为国内中端酒店的黑马，也在寻求资金支持，推出IPO计划。

在资本的加持下，中端酒店的竞争正在升温。

赢得中端竞赛的关键

《21世纪经济报道》记者了解到，虽然每个酒店在开发中端市场上都有自己的策略，但普遍认同门店数量与酒店服务质量之间的关系。

“我们无法像过去开发经济型酒店那样，在中端和中开发高端品牌。”在接受《21世纪经济报道》记者采访时，孙坚表示，目前最大的挑战不仅是追求数量，还要了解中端和中高端酒店的质量运营。

根据孙坚，的说法，首旅酒店在中端和中的高端品牌发展战略是以集群的方式聚集一系列品牌，以不同的定位产品和形式价格多元化覆盖它们。他认为，未来，中端和中高端产品很难拥有庞大规模的单一产品。当一个中端中高端的酒店集团产品有五六个产品的时候，无非是两个维度，——优先，可以尽量丰富。产品定位，风格；二是可以形成一个“价格带”。

“亚朵发展很快。我们得到的资源可以发展得更快。其实我们也做过减法。”亚朵酒店创始人耶律胤，告诉《21世纪经济报道》，酒店的发展理念是“谈质量谈数量”，“我们必须发展每一家高质量的酒店，这是我想在数量上增加的，而不是纯粹为了数量”。

在沈怡均，数量和质量被放在与中同等重要的位置，在中端的酒店发展过程中“数量和质量是平衡的。但首先是质量，质量等于客户体验。”沈怡均告诉《21世纪经济报道》记者，没有质量，中端饭店客源会流失；但如果没有规模，中端酒店就无法创造更好的体验，因为成本无法控制。

“在中端酒店的发展中，有四个因素需要确定.”赵焕焱分析《21世纪经济报道》记者说，功能升级和细分市场定位匹配，以及首选的升级内容是中端酒店竞争的关键，可以分为四点：一是房间外的第二空间，如健身房、书吧、茶馆、影视社交区；二是基本需求之外的第二个高质量产品因素，比如创新餐饮和健康相关的附加服务；三、设计、文化、环境等多元人文体验；第四，服务质量的提高。

亚朵酒店的成功是由于对空间和质量人群的管理，这使得它在中的数量和质量竞争过程中获得了独特的流量收购。“IP酒店”的模式成为亚朵酒店的发展模式之一，开辟了人员、数据和服务的流动。然而，这也决定了亚朵很难沉沦。对此，耶律胤表示，亚朵只是中，的高端市场，“这是我们最擅长的”。

定位的差异导致了中端酒店行业的差异化竞争。

“全季酒店 ‘ s定位针对的是最4亿中资产阶级人群的普遍核心需求，而不仅仅是个人需求。在2020，全季酒店接待的客人数量已经达到4000万。按照这个增速，明年可能会超过6000万。”沈怡均表示，全季酒店在与同行竞争中也有流量优势。

据了解，全季酒店依托华住集团的会员平台“华住会员”的流量贡献，即使在迭代和新店扩张的产品升级期间，也能保证一定数量的客人流量。